Controlar la planificación en una empresa con varias plantas de fabricación ubicadas en diferentes regiones resulta muy complicado. Por esto es muy útil tener un cuadro de mandos que refleje la cadena de suministro de todas ellas.
Con un cuadro de mandos con unos indicadores específicos para su negocio, el director General de Operaciones (COO) o el Supply Chain Director del grupo podrá conocer en todo momento la previsión del nivel de servicio en cada fábrica, por cliente, por área geográfica o cualquier otro aspecto y así poder garantizar el nivel de servicio deseado por la compañía o actuar con anticipación para tomar medidas correctivas a tiempo. Igualmente se puede tener otros KPI, además del nivel del servicio, como la previsión de facturación por línea de producto o fábrica, o el margen y beneficio previsto. Los niveles de Stock de material, semielaborado, trabajo en curso o producto final previsto en todas las sedes, por fábrica, artículos o familias de artículos. O KPI sobre la previsión de capacidad productiva o productividad.
Estos Planning KPI (Key Performance Indicators) han de ser personalizados para cada empresa y para cada usuario de ellos, así el Director General de Operaciones del Grupo puede tener unos KPI definidos y los Supply Chain Managers u otros responsables sus KPI adaptados a su necesidades y acceso a la información.
Para mas información os recomiendo ver el PDF sobre Supply Chain Planning en http://www.slideshare.net/planninggroup/soluciones-supply-chain-planning-para-fabricantes-internacionales o visitar http://planning-group.co/asprova
Experto en Supply Chain Planning
http://es.linkedin.com/in/carlosbayona
Sigue el debate sobre este post en mi grupo de LinkedIN Planeacion y secuenciación http://www.linkedin.com/groups?gid=3001569&trk=group_mgt_name
Todas las fabricas tienen cientos de restricciones productivas, criterios a la hora de asignar trabajos a maquinas o secuenciación de ordenes en ciertos procesos, habilidades de operarios, preferencias de producción de ciertos procesos en determinados recursos, etc. Todo este conocimiento está en la empresa, está en la cabeza de varias personas como puede ser el responsables de planificación de producción, jefes de taller, jefes de sección, operarios preparadores, etc. Con la crisis muchas empresas se han visto forzadas a restructuración de plantilla y jubilaciones anticipadas y han perdido parte de este conocimiento. Sea por esos motivos o que simplemente se jubilan los responsables y tienen un problema en que estos traspasen todo su conocimiento a los nuevos, lo que en la práctica es imposible.
La gestión del conocimiento de la producción está infravalorada hasta que surge el problema. A veces es evidente cuando se jubila una persona clave y se puede prever la situación, si bien el plan de acción para remplazarle es fácil. Otras veces es una perdida continua que no se nota bruscamente, pero al cabo de unos años nos damos cuenta que las cosas no fluyen como antes y se empiezan a detectar problemas y situaciones que no ocurrían antes. Muchas fábricas después de un periodo de ajuste de personal debido a la crisis empiezan a darse cuenta que la vuelta un ritmo productivo está costando más de lo esperado la pérdida de conocimiento puede ser la causa.
¿Cómo evitar perder el conocimiento de producción de la empresa?
La manera de preservar y mejorar el conocimiento de producción pasa por los siguientes pasos:
- Definir un proyecto interno de gestión del conocimiento con un objetivo en función de la urgencia de 2 ó 3 meses.
- Formar un equipo de trabajo. Este equipo ha de estar formado por todas las personas que pueden aportar a tener una completo conocimiento. Esto depende de cada empresa pero a modo de ejemplo puede ser: Director de producción, responsables de planificación, jefe de taller y operarios especializados y con experiencia.
- Establecer sistemática. Reuniones cada semana o cada quince días del equipo para ir ejecutando un plan de acción definido y actualizarlo.
- Documentar. Recoger el conocimiento de la producción en un documento. Este documento a ser consensuado por todos los miembros del equipo y presentado a la alta dirección para su aprobación.
- Introducir todo la información del documento aprobado en un sistema de información especializado en planificación y secuenciación de la producción tipo ASPROVA, para preservar el conocimiento, para que se actualice y para que se utilice diariamente en la organización del trabajo de la fabrica y de esta manera fabricar con el conocimiento acumulado por la empresa a lo largo de su historia y con ello poder ser más productivos y eficientes.
- Utilizar diariamente el sistema de planificación y secuenciación (tipo ASPROVA) para la toma de decisiones y mantener la reunión semanal o mensual del equipo del proyecto para revisar la planificación y con ello ir actualizando el modelo de conocimiento de operativo de la empresa.
Siguiendo estas recomendaciones, muchos clientes de Planning Group han conseguido así dar una continuidad al conocimiento de la empresa, garantizado así un planificación y organización del trabajo en fabrica cuando los responsables han estado de baja temporal o permanente, facilitado la incorporación de nuevos responsables en la empresa con un periodo de aprendizaje de días, no de meses como pasaba hasta entonces. Caso aplicables han sido responsables de planificación que no podían operarse de cataratas, o responsables en huelga y en eso caso el director de fabrica o un compañero ha podido suplir perfectamente la tarea. Por no decir la facilidad de tomar el relevo en estas empresas a personas jóvenes de tareas que hacia la persona que se jubilaba.
Bueno espero que estas recomendaciones os sean de gran ayuda, como siempre espero vuestras dudas concretas y comentarios en el grupo de Planeación y Secuenciación de LinkedIn
Experto en planificación, secuenciación y optimización de la producción
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Reducir gastos no debe se sinónimo automático de reducir la nómina, hay formas mas eficientes y simples de reducir los costes y no atentar contra la los trabajadores, aquí les apunto algunas de ellas:
-Gestiones. El teléfono produce un gasto desorbitado en la mayoría de las empresas. Más aún teniendo a disposición el correo electrónico, la mensajería instantánea, Intranet, así como otros cientos de recursos gratuitos que ofrece la Red. De ser necesario, lo mejor es optar por una tarifa plana de bajo coste para negocios y, sobre todo, retirar todos aquellos móviles de empresa que acarrean más gastos personales que profesionales.
-Recursos materiales. ¿Cuántos documentos imprescindibles imprimimos en color y alta resolución? El gasto que realizamos en papel, tinta y otros recursos materiales como carpetas, sobres, tazas y ‘adornos’ de nuestra mesa incrementan las facturas, además de perjudicar en la mayoría de los casos el medio ambiente.
-Comida. Se acabaron las lujosas reuniones de trabajo con buenos vinos y manjares y las invitaciones a clientes potenciales con el ánimo de comprar su dinero. Para hablar, discutir o negociar, no es necesario comer, ¿verdad?
-Energía. En las empresas hay miles de aparatos eléctricos que consumen energía aún cuando están en desuso, e incluso con la empresa cerrada. Opta por los sistemas de ahorro energético que ponen a todas esas máquinas en estado de reposo o hibernación. Además, apaga la pantalla del ordenador cuando no lo uses y desenchufa los aparatos electrónicos antes de irte a casa.
-Producción. Si un producto o servicio no es rentable al hacer el balance costes/beneficios, cesa su producción y, si el dinero lo permite, reorienta el negocio hacia otro sector o mercado menos afectado por la crisis. Lo mismo pasa con los clientes; pueden ser muchos, pero trabajar para ellos no tiene por qué resultar rentable.
